Los empresarios no son héroes épicos

Hay mucha retórica alrededor de ser empresario. Al momento de escribir esto ha pasado poco desde el discurso de Javier Milei, presidente de Argentina, en el Foro Económico Mundial en Davos y ahí justamente él dice la frase que motivó en cierto grado este post. En este discurso él llama a los empresarios «Héroes».

Hay mucha lámpara alrededor de ser empresario. A todo el mundo le gusta armar una historia fantástica y casi mitológica de cómo la persona arrancó con su empresa. Unas con más, otras con menos labia, terminan volviéndose pequeñas historias de orígenes como si se tratara de cómo se formó o se creó un superhéroe de cómics. Entonces se arma toda una historia que de forma grandilocuente va narrando las vicisitudes del empresario desde que empezó a trabajar tan solo con un lápiz y una moneda y lo vuelcan a ser todo un periplo de héroe.

En este blog yo he contado cómo fue que arranqué con mi empresa y de alguna forma he querido ser lo contrario, he querido ser lo más explícito posible en que el crear una empresa es algo mundano y cotidiano. No hay mucha épica, incluso es aburrido. Lo que sí es cierto es que cuando uno cuenta estas cosas creo que es inevitable que se vea como enaltecer lo hecho y bueno cuando se cuenta algo que enorgullece es un poco complicado no hacerlo con gusto y con agrado, pero de ahí a decir que soy una especie de ser superior hay una diferencia abismal.

Ser empresario es en verdad algo loable. Si tu empresa es próspera y hace las cosas bien, en realidad estás contribuyendo a la sociedad. Hacerte de todos los problemas y responsabilidades que implica tener una empresa es algo complicado y que sí requiere de vocación. Lo triste es que en la mayoría de casos esa vocación termina volviéndose netamente capitalista, solo una carrera por tratar de hacer que la empresa crezca sin importar nada, aplastando todo lo bueno. No por nada cuando se dicen empresario ya se tiene, en general, mala predisposición.

La vocación que debe prevalecer es la de servicio, porque al final es eso. Estás creando una compañía que no será nada, o no será mucho, sin que integre a más personas. Esas personas que habilitarán a que exista un producto o servicio que ayudará a otras personas. Ese servicio hacia los demás debería prevalecer y en ese sentido, para mí, ser empresario es una posición que no se puede ver desde otra perspectiva que la de la humildad y el servicio hacia la gente, hacia la sociedad. Por eso me choca tanto los que dicen «ay, yo soy empresario, agradézcanme, sin mí no tendrían nada, alábenme, soy un héroe». Es todo lo que odio en un empresario y lastimosamente creo que son la mayoría.

Rework

Rework es un libro escrito por Jason Fried y David Heinemeier Hansson hace más de una década, yo lo leí por ahí por el 2018 y me pareció revelador, se me hizo tan coherente con lo que yo esperaba poder lograr con mi empresa que me hice seguidor de los autores y del resto de sus publicaciones y de su empresa.

Lo volví a leer ahora en 2023 y sigue teniendo, para mí, la misma relevancia. Muchas de las cosas que dicen suenan super innovadoras y locas aunque ya pasaron más de 13 años desde su publicación. En fin, es una forma de pensar y ver los negocios que resuena mucho en mí.

Así que, como ejercicio de lectura comprensiva, me propuse sacar las ideas principales de cada capítulo del libro, y se Fue armando el texto que les comparto a continuación. Al final es como un super simplista resumen del libro, pero para mí es muy útil y espero que pueda ser de utilidad para alguien más. Obviamente les recomiendo fuertemente que lean el libro (acá les dejo el enlace donde encuentran donde lo pueden conseguir).

Como lineamiento general les cuento que he puesto los nombres de los capítulos en inglés tal cual como están en el libro ya que en muchos casos son juegos de palabras que no tienen sentido si se los pasa a español. Eventualmente y con el tiempo crearé nuevos posts sobre las ideas de los capítulos que más me gustan e iré dejando enlaces dentro de este post para seguir interconectando estas ideas. Eso.

Chapter First

The new reality: iniciar un negocio no necesita de esfuerzo sobrehumano, ni de volcar los ahorros de toda tu vida, ni de una oficina, se puede hacer tranquilamente como proyecto paralelo.

Chapter Takedowns

Ignore the real world: ignora a los que te dicen que tu idea no funcionará en el «mundo real», en esta línea el mundo real no es un lugar, es una excusa para no intentarlo.

Failure is not a rite of passage: aprender de los errores está sobrevalorado ya que aprendes qué no hacer pero sigues sin saber qué hacer. Fallar no es un prerrequisito para el éxito.

Planning is guessing: todo plan no es más que una estimación y es incompatible con la improvisación. Mejor no apegarse tanto al plan a largo plazo, pensar en el trabajo a corto plazo, mejor no seguir un plan que no es acorde con la realidad.

Why grow?: hay una obsesión con crecer porque sí. No hay nada malo con encontrar el tamaño adecuado y quedarse ahí donde el negocio es sostenible y rentable.

Workaholism: ser adicto al trabajo no solo es innecesario, es estúpido. Los adictos al trabajo no son héroes, el verdadero héroe está en la casa porque hizo su trabajo rápido.

Be a starter. Enough with «entrepreneurs»: hay que quitarnos el término entrepreneur (y lo dejo en inglés para que no pierda el efecto) el libro ya tiene como una década o más y los autores ya dicen que es un término obsoleto y lleno de estereotipos turros. Para iniciar un negocio no se necesita un MBA ni nada mágico, solamente una idea, un chance de confianza y un empujón para decir «vaya ahí».

Chapter Go

Make a dent in the universe: para hacer un gran trabajo, se necesita sentir que se trata de algo importante, significativo, no debe ser impresionante pero sí valioso. Y se debe hacer, ese será tu legado, no esperes a que alguien más haga el cambio que tú quieres ver. Hay full casos de pequeños equipos que salieron de la nada y lograron romper modelos viejos.

Scratch your own itch: es una gran opción crear un producto o servicio que tú quieras o necesites usar. De esa forma estás resolviendo tu problema que seguramente es el problema de muchos otros y que conoces de forma estrecha, por ende puedes saber de primera mano si es o no un buen producto. Además sabes que es algo que realmente te importa y vas a querer trabajar en ello.

Start making something: hasta que no crees algo tus ideas son solo eso, ideas, y nada va a suceder si no tomas acción. La idea es una pequeña parte, lo más relevante es qué tan bien la ejecutas.

No time is no excuse: la excusa más común es «no hay tiempo suficiente». La verdad es que siempre se puede encontrar algo de tiempo a la semana, un par de horas y empezar a crear, ver si de verdad se va a armar algo o no, eso no implica ni dejar tu trabajo actual. Cuando algo se quiere realmente se encuentra el tiempo, y nunca va a existir el momento perfecto, siempre se es o muy joven o muy viejo o muy ocupado o muy chiro o lo que sea. El tiempo no es excusa.

Draw a line in the sand: es importante el por qué se hacen las cosas. Las grandes empresas tienen un punto de vista y no solo un producto o servicio. Debes creer en algo, algo por lo que estés decidido a luchar y debes mostrarlo. Muchos te apoyarán y otros te rechazarán, normal. Cuando se tiene claro ese propósito se resuelven muchas cosas, simplemente las decisiones van a estar siempre apegadas a esa directriz.

Live it o leave it: hay un mundo de diferencia entre creer en algo y tener un enunciado de misión que dice que se cree en algo. Por eso muchos de estos enunciados se sienten de falsos, pura verborrea, porque están desconectados de la realidad.

Outside money is Plan Z: en ciertos es inevitable pero en muchos no, buscar financiamiento externo es extenuante y conseguirlo puede venir con una serie de desventajas perdiendo control, foco, rumbo.

You need less than you think: siempre hay opciones económicas para arrancar, compañías grandes arrancaron en garajes, la tuya también podría.

Start a business, not a startup: startup sigue siendo esa palabra mágica de empresa ultra financiada que se encuentra en vía de encontrar su modelo de negocio. Un negocio real se preocupa de ganar dinero desde el inicio, se preocupa de lo real sin escudarse tras términos mágicos.

You need a commitment strategy not an exit strategy

Building to flip is building to flop: iniciar pensando en salir es contraproducente. El plan en sí no tiene mucho sentido y la posibilidad de ser adquirido es muy pequeña. Tener una estrategia de compromiso con el negocio es más sensato. Si logras tener algo bueno, mantenlo.

Less mass: al arrancar eres pequeño, rápido y flexible, trata de acumular la menor cantidad de masa en el camino (inventario, personal, contratos, procesos, definiciones a largo plazo). Así puedes fallar y arreglar rápido, cambiar prioridades, productos y enfoque, puedes hasta cambiar tu forma de pensar.

Chapter Progress

Embrace constraints: en lugar de quejarte piensa que tener menos es buena cosa. Tener recursos limitados te fuerza a ser creativo. Piensa en lo que puedes hacer con lo que tienes.

Build half a product, not a half-assed product: no se puede hacer todo al mismo tiempo y hacerlo bien, es mejor recortar un poco las ideas y quedarse con lo realmente bueno de un producto.

Start at the epicenter: hay que empezar con las cosas que hay que hacer, encontrar el epicentro, eso específico sin lo cual no se tiene negocio / producto.

Ignore the details early on: hay que ignorar los detalles, los acabados, al inicio. Primero lograr lo básico y luego preocuparse por lo específico, los detalles realmente importantes se notarán una vez que se tenga lo básico construido.

Making the call is making progress: es importante tomar decisiones y no esperar a que llegue el momento correcto y posponer decisiones como si la respuesta mágica nos fuera a llegar mañana. Tomar la decisión es progresar, luego se puede mejorar o inclusive cambiar de parecer pero acumular decisiones pendientes daña la moral y frena todo. No importa cuánto se planee, ciertas cosas fallarán y necesitarán ajustes, es importante arrancar.

Be a curator: debes tomar decisiones sobre qué se queda y que se va en la compañía, buscar cosas que se puedan remover, simplificar o mejorar. Dejando siempre lo esencial. Igual siempre se puede agregar de nuevo si se necesita.

Throw less at the problem: cuando las cosas no están funcionando, la inclinación natural es lanzar más al problema: más personas, tiempo y dinero, haciendo más grande el problema. Es mejor buscar recortes, hacer menos y buscar soluciones con lo que queda. Si se empieza a aplazar fechas y a incrementar el presupuesto, nunca se parará.

Focus on what won’t change: no se necesita enfocarse en lo que está de moda sino en la sustancia. El núcleo del negocio debe estar construido alrededor de cosas que no cambiarán. Cosas que la gente necesita ahora y seguirá necesitando dentro de 10 años. El enfoque debe estar en lo permanente.

Tone is in your fingers: la gente se obsesiona con las herramientas que se usarán, el software, una oficina elegante, muebles bonitos y otras frivolidades en lugar de prestar atención a lo que importa: conseguir clientes y hacer dinero. No importan las herramientas lo que importa es cómo las usas, usar lo que tienes o puedes conseguir lo mejor que puedas.

Sell your by-products: cuando se hace algo siempre se hace algo más. Inicialmente se puede pensar que son desechos pero eventualmente es algo que se puede comercializar. Trata de identificar qué es eso adicional que tu trabajo del día a día está dejando y que podría ser una nueva oportunidad.

Launch now: cuando tu producto hace lo que debe hacer, lánzalo. Es necesario aceptar que siempre habrá algo más que hacer, pero también hay que aceptar cuando algo ya está hecho. No se debe confundir esto con no enfocarse en la calidad, quieres crear algo grandioso, la mejor forma de llegar es iterando, así que deja de imaginar qué crees que va a funcionar y averígualo de primera mano.

Chapter Productivity

Illusions of agreement: si se necesita explicar algo debe ser lo menos abstracto posible. Si se usan reportes y documentos se crea la ilusión de estar de acuerdo, los documentos pueden ser leídos por personas diferentes y cada una entenderá algo diferente. Mientras más pronto se pueda mostrar algo real es cuando se tendrá un entendimiento real.

Reasons to quit: es fácil sentarse y empezar a trabajar en lo que piensas que debe ser hecho. Es más difícil tomar una pausa y preguntar por qué. ¿Por qué estás haciendo esto? ¿Qué problema estás resolviendo? ¿Esto es realmente útil? ¿Estás añadiendo valor? ¿Esto cambiará algo? ¿Hay una forma más fácil? ¿Qué podría estar haciendo en lugar de esto? ¿Esto realmente vale la pena? A veces abandonar lo que se está haciendo es la respuesta correcta.

Interruption is the enemy of productivity: las interrupciones matan la productividad, es necesario lograr tiempo dedicado para trabajar, si se pasa de una actividad a otra constantemente estás perdiendo mucho tiempo.

Meetings are toxic: las reuniones son la peor interrupción que existe. Se tratan conceptos abstractos no reales, entregan muy poca información por minuto, se salen fácilmente del tema, requieren mucha preparación que normalmente no se hace, tienen agendas tan vagas que nadie sabe exactamente qué se va a tratar, normalmente incluyen a un imbécil que desperdicia el tiempo de todos. Y la peor, las reuniones tienen la capacidad de procrear una reunión lleva a otra que lleva a otra y a otra. Cuando se tiene a 10 personas en reunión por una hora en realidad son 10 horas de trabajo para la compañía, es necesario saber si esa inversión de tiempo tan alta realmente es necesaria.

Good enough is fine: cuando algo lo suficientemente bueno resuelve algo, hazlo. Es mejor que desperdiciar recursos o no hacer nada porque no se puede implementar la solución compleja, sofisticada y elegante que demuestra tu excepcional talento. Luego se puede transformar lo bueno en genial.

Quick wins: hacer funcionar algo te ayuda a estar motivado, a nadie le gusta estar atorado en un proyecto interminable sin solución a la vista. Es necesario tener pequeñas victorias en el camino para poder hacer que el trabajo sea sostenible. Las pequeñas victorias potencian tu entusiasmo.

Don’t be a hero: en la situación en la que algo se tenía planeado para ser ejecutado en cierto tiempo pero está tomando el triple o más es mejor no ser el héroe que piensa que lo va a lograr sin importar qué sea necesario. Mejor pedir ayuda, que alguien más revise la situación con mente fresca y elegir si en verdad es necesario invertir más tiempo en eso o simplemente dejarlo. Lo peor que se puede hacer es desperdiciar inclusive más tiempo.

Go to sleep: no dormir bien mata la creatividad, la moral y la actitud. La gente que no duerme bien es menos creativa, menos motivada, más irritable y más necia.

Your estimates suck: los seres humanos somos terribles estimando. Nunca sabes qué va a pasar. Ayuda dividir el proyecto grande en pequeñas partes. Mientras más pequeñas más fácil de estimar. Y si se falla en la estimación será menos impactante.

Long lists don’t get done: las largas listas de tareas no son efectivas. Se vuelven listas de culpabilidad, mientras más larga la lista peor te sientes. Dividir las listas en listas pequeñas ayuda a que se consiga eliminar las tareas más fácilmente, hay satisfacción, motivación y progreso. Y prioriza, pon lo importante primero, una única cosa importante por hacer a la vez, es suficiente.

Make tiny decisions: las grandes decisiones son difíciles de tomar y difíciles de cambiar. Si tomas decisiones pequeñas no puedes cometer grandes errores, puedes cambiar, no habrán grandes penalidades si fallas, solo debes arreglarlo. Esto no implica no tener grandes planes ni implementar grandes ideas, solo significa que prefieres lograr esas grandes cosas tomando una pequeña decisión cada vez.

Chapter Competitors

Don’t copy: copiar es tan fácil que es tentador, pero es un error. Copias cosas que no entiendes. Si copias a tu competencia siempre estarás atrás, nunca liderando. Está bien ser influenciado, pero no robes.

Decommoditize your product: si eres exitoso la gente querrá copiarte, por eso es importante volverte parte del producto o servicio, volverlo algo que nadie podrá copiar en esencia.

Pick a fight: si piensas que un competidor apesta, dilo. Vas a ver que muchos piensan igual y se unirán a tu causa. Ser el anti-algo es una gran forma de diferenciarte y atraer seguidores. Tener un oponente (una empresa o toda una industria) te deja una gran historia que contar a los clientes. Tomar una posición es algo notorio, a la gente le gusta el conflicto, toman bandos, las pasiones se exacerban y esa es una gran forma de que la gente te note.

Underdo your competition: en lugar de superar a la competencia, haz menos que ellos para derrotarlos. Resuelve problemas pequeños. Muestra con orgullo que haces muy bien un limitado conjunto de características.

Who cares what they’re doing?: no hay ganancia en estar muy pendiente de la competencia, terminas preocupado por cosas que están fuera de tu control. Mejor enfócate en ti, en tu compañía, incluso si pierdes es mejor perder peleando por lo que crees que imitando a otros.

Chapter Evolution

Say no by default: deja de decir sí a todo, sobretodo si te puede hacer perder el tiempo y el enfoque. Di no, de primerazo, de forma honesta y cortés pero no te comprometas a hacer todo lo que te piden. El objetivo es que el producto sea lo que tú quieres.

Let your customers outgrow you: está bien si eventualmente tu producto ya no es lo suficiente para ciertos clientes, no lo cambies solo para complacer a un cliente o grupo de clientes en detrimento del resto. Los clientes nuevos son tan importantes como los antiguos. Las compañías deben ser fieles al tipo de cliente al que atienden.

Don’t confuse enthusiasm with priority: es fácil dejarse llevar por la novelería y perseguir una idea nueva dejando botado todo lo demás. Es necesario mirarlas con calma y priorizar con cabeza fría qué ideas realmente importan.

Be at-home good: ten el producto que no solo es bonito en la percha sino cuando ya lo estás usando en casa.

Don’t write it down: lo que la gente realmente quiere te lo va a decir una y otra vez, no hace falta apuntar cada solicitud, las que realmente importan van a estar tan presentes que no las podrás olvidar.

Chapter Promotion

Welcome obscurity: disfruta que estás en la oscuridad y nadie te conoce, a nadie le importa que falles, todos los cambios que hagas no tienen mayor impacto, es algo que ya no tendrás cuando seas exitoso y todos estén pendientes de qué sucede.

Build an audience: comparte información que es valiosa y lenta pero seguramente construirás una audiencia que va a estar predispuesta a escuchar tu mensaje y tu propuesta de valor, las personas indicadas van a estar escuchando sin necesidad de invertir miles en publicidad.

Out-teach your competition: enseñar cosas a tus clientes es una buena forma de sobresalir ante la competencia, mientras más grande es la empresa es más difícil que puedan compartir su información, es el privilegio de los individuos y las empresas pequeñas.

Emulate chefs: sé como los chefs famosos que comparten sus recetas, como dueño de tu negocio comparte todo lo que sabes. ¿Qué le puedes decir al mundo acerca de cómo operas que sea informativo, educativo o promocional?

Go behind the scenes: muestra cómo se hacen las cosas en tu compañía, a la gente le gusta saber cómo funcionan las cosas, mientras más te conozcan comprenderán mejor cuánto esfuerzo toma hacer lo que haces, crearán un mayor nível de comprensión y aprecio por lo que haces.

Nobody likes plastic flowers: no temas mostrarte como realmente eres y no como se supone que deberías ser. Habla como hablas, revela tus fallas, tus limitantes, muestra lo que estás haciendo aunque no esté listo, sin poses, haciendo todo de forma genuina.

Press releases are spam: evita las notas de prensa, los comunicados genéricos, falsetas. Busca el contacto directo con los medios que te interesan y presenta tu idea con pasión, con alma, así es posible que consigas en realidad cobertura valiosa.

Forget about the Wall Street Journal: difícilmente vas a llegar a los medios grandes u tradicionales, demasiado costoso, pero hay un montón de alternativas para poder promocionarte y tener una cobertura más adecuada, que represente un retorno más claro, busca esas alternativas.

Drug dealers get it right: dar una porción de tu producto de forma gratuita para enganchar a los clientes es una gran manera de posicionarse, lo importante es saber dosificar qué porción es gratuita y qué debe ser pagado.

Marketing is not a department: todos los detalles del servicio son marketing, cada llamada, cada correo, el sitio web, los mensajes de error que arroja el sistema, todo. Marketing es la suma de todo lo que haces.

The myth of the overnight sensation: no vas a ser un éxito de golpe. Siempre es un trabajo a largo plazo, todos los casos donde parece que es algo que sucede de la noche a la mañana es porque se ignora la historia completa. Para esto es bueno crear a tu audiencia y tener interesada a la gente en lo que haces.

Chapter Hiring

Do it yourself first: es bueno primero hacer el trabajo uno mismo, así cuando es necesario contratar se sabe exactamente lo que se necesita como perfil y como resultado. Al dirigir a las personas se tiene claridad de lo que se debe pedir como parte del trabajo. Así se tiene el conocimiento sobre todo lo relacionado al negocio.

Hire when it hurts: no contrates por gusto sino por necesidad. Cuando ya es indispensable, se nota. Pero contratar debe ser el último recurso, solo si ya no se puede hacer ningún ajuste y es necesario alguien más. Incluso cuando alguien se va es conveniente esperar para reemplazarlo, tal vez no haga falta una persona más.

Pass on great people: no importa qué tan buena te parezca una persona, no la contrates si no es una necesidad real, así sea alguien muy bueno si no tiene nada específico qué hacer, su contratación hará más mal que bien. Déjalo ir, cuando se necesite a alguien siempre habrá alguien adecuado.

Strangers at a cocktail party: si contratas a mucha gente muy rápido terminas con un grupo de desconocidos que no van a ser auténticos, creando un ambiente donde la gente no tiene la confianza de ser sincera.

Resumes are ridiculous: los currículums son una farsa, un chiste, llenos de exageraciones y frases sin sentido y muy sencillos de hacer. Para poder descartar a los farsantes es bueno usar cartas de presentación, donde se dé comunicación real y frases creadas por y para personas. Si la carta te convence puedes pasar a la entrevista.

Years of irrelevance: qué significa tener N años de experiencia, realmente es irrelevante, no importa por cuánto tiempo lo hiciste sino qué tan bien lo haces.

Forget about formal education: es necesario dejar de lado los títulos, que una persona haya tenido la oportunidad de ir a una escuela cara no garantiza nada, es más muy probablemente estás descartando a los candidatos más inteligentes. Hay que buscar otro tipo de perfiles.

Everybody works: la gente que le gusta delegar todo es un estorbo para los equipos pequeños, es necesario que todos hagan trabajo de valor.

Hire managers of one: contrata a personas capaces de definir sus objetivos y ejecutarlos, personas que hacen su trabajo sin que alguien deba solicitarlo o darles un seguimiento diario.

Hire great writers: quien puede escribir claramente puede pensar claramente, los mejores escritores saben comunicar. Hacen que las cosas sean entendibles, son empáticos, saben qué omitir.

The best are everywhere: es una locura no contratar a los más idóneos porque viven lejos, el trabajo remoto permite trabajar con los mejores sin importar en dónde están. Es importante que la gente tenga al menos un par de horas de tiempo concurrente. Es importante también encontrarse en persona de vez en cuando.

Test drive employees: al contratar es necesario evaluar el trabajo que la persona puede hacer ahora y no el que pudo hacer en el pasado. Asignar un mini proyecto la inicio permite ver a la gente ejecutando trabajo real.

Chapter Damage Control

Own your bad news: cuando algo malo pasa lo mejor es comunicarlo uno mismo. La gente te respetará más si eres más abierto durante una crisis y así podrás llegar a los consumidores y demostrar que te importa lo sucedido.

Speed changes everything: la velocidad con la que se atiende en servicio al cliente es muy importante. Inclusive cambia el tono desde el inicio, mientras más personalizado sea el servicio mejor.

How to say you’re sorry: una buena disculpa acepta responsabilidad, explica lo sucedido y muestra que se está buscando la forma de solucionarlo y compensarlo.

Put everyone on the front lines: todas las personas de todas las áreas deben conectarse directamente con los clientes para que entiendan las necesidades que tienen y también que puedan experimentar de primera mano la alegría de los clientes al usar el producto.

Take a deep breath: no reacciones de inmediato a la primera queja que encuentres si se hacen cambios, la gente se resiste a cambiar la forma como hace las cosas, normalmente se acostumbran a los cambios y terminan aceptando que sí son mejoras, es bueno escuchar pero también saber qué debe ser aceptado y qué no.

Chapter Culture

You don’t create a culture: la cultura no se crea, sucede. La cultura es el resultado de una comportamiento consistente. La cultura no es una política, no es una frase, es acción. No se puede forzar.

Decisions are temporary: las decisiones que se toman pueden ser modificadas, y en general de forma muy fácil en los pequeños negocios. Nada es definitivo. Muchas veces se gastan recursos en problemas que ni siquiera existen.

Skip the rock stars: no te enfoques en encontrar estrellas, más bien crea un ambiente estelar. Todos somos capaces de hacer trabajo malo, mediocre o bueno dependiendo de las condiciones en las que estemos. Lo importante es crear un ambiente en que la gente pueda hacer su mejor trabajo no con adornitos y eventos singulares, sino dando a las personas de forma regular la privacidad, incentivo y herramientas que merecen.

They’re not thirteen: cuando tratas a las personas como niños, recibes un trabajo hecho por niños. Pero así es como funcionan la mayoría de empresas. Cuando todo necesita una aprobación creas una cultura de gente que no piensa. Si controlas demasiado a la gente y lo que hace igual las personas encontrarán la forma de distraerse.

Send people home at 5: no se necesita que la gente trabaje más horas, sino que trabaje mejores horas. Es mejor cuando la gente tiene muchos intereses por fuera del trabajo ya que encontrarán la forma de cumplir con sus actividades en el tiempo que tienen.

Don’t scar on the first cut: cuando algo sale mal, la tendencia es crear una política, las políticas son como cicatrices en una compañía. Si creas una política por todo de repente y sin darte cuenta estás viviendo en una burocracia.

Sound like you: la máscara del profesionalismo es un mal chiste. Pero igual todas las compañías grandes y pequeñas tratan de ser altisonantes, creen que suenan más profesionales pero simplemente suenan ridículos. Por qué debes dejar de sonar como tú en el entorno empresarial, por qué no usar tu personalidad auténtica. Olvida esas reglas y comunica con claridad.

Four-letter words: es importante las palabras que son usadas en nuestra comunicación, asumir cosas es una receta para el desastre.

ASAP is a poison: cuando todo tiene prioridad alta, nada es prioritario. De repente la gente se da cuenta que si no dice que lo suyo es crítico no se hará nada y entonces todo termina siendo crítico. Esto solo crea un stress artificial que produce desgaste en todos.

Chapter Conclusion

Inspiration is perishable: las ideas duran por siempre, lo que tiene fecha de expiración es la inspiración, si quieres hacer algo hazlo ahora.

Así es el trabajo en TI

La empresa no puede trabajar sin sus servicios informáticos. Todo trabajo de mantenimiento (creación, actualización, movimiento, cambio, eliminación) debe suceder en un horario en el que no afecte a las operaciones, qué horario es ese depende de cada empresa, pero normalmente es un horario fuera de horario laboral, entre las 18h00 y 08h00 por ejemplo, o solo se puede realizar en cierto día del mes, o solo puede ser hecho en fin de semana… en realidad las situaciones son innumerables pero en muchísimas empresas eso implica que la gente que está a cargo de esto deba trabajar en horarios extendidos o especiales y logren lo que deben hacer dentro de los tiempos planificados. Estos tiempos, muy comúnmente, llamados ventanas de mantenimiento son acordados y la gente sabe que en ese momento se va a detener el sistema. En el mundo ideal uno logra hacer todo lo necesario dentro de la ventana de mantenimiento y listo. Así es el trabajo en TI.

Pero no vivimos en el mundo ideal, cuadrar una ventana de mantenimiento es una tarea compleja pues resulta que no solo involucra a personas internas de la compañía sino también a proveedores, las actividades a veces no resultan como se espera, los horarios pueden ser muy extremos lo que provoca trabajar con gente agotada y aumenta la posibilidad de cometer errores. Pero eventualmente te acostumbras, la gente comprende cómo funcionan las cosas, conseguir ventanas de mantenimiento es más fácil y todo empieza a funcionar pese a lo complicado. Así es el trabajo en TI.

Muchas veces esto ya se da por sentado, es como que ya se trata de algo inherente a los puestos de TI y por ende la gente ya sabe a lo que va, y muchos no piensan siquiera que pueda existir alguna alternativa, así es como es, esto puede provocar muchos inconvenientes laborales y personales. Así es el trabajo en TI.

Hoy existen muchas alternativas para tratar de mitigar esto. Iniciativas como DevOps, CI / CD, automatización de tareas, infraestructura como código, cambios a nivel de arquitectura de los sistemas, son ejemplos de cómo se puede empezar a hacer que el trabajo de TI no implique que las personas tomen horarios extremos o sacrifiquen su tiempo personal y de esparcimiento por cumplir con las actividades que deben ser hechas. En próximas publicaciones voy a seguir compartiendo ideas y explicaciones sobre este tipo de iniciativas. Yo, en lo personal, soy partidario de que cualquier actividad de trabajo se debe hacer dentro del horario laboral y por eso para mí es super importante apostar por la automatización y por cualquier iniciativa que permita reducir o de plano eliminar las ventanas de mantenimiento permitiendo que los cambios se puedan hacer en cualquier horario en cualquier día de forma coordinada, creo que es lo mejor para la empresa y obviamente también lo mejor para las personas. Así debería ser el trabajo en TI.

Llevar una empresa es como jugar un Metroidvania

(Por si alguien no está familiarizado con el término dejo por acá un artículo que lo explica mejor que uno)

Empiezas el juego. Puedes caminar, vas de un lado a otro, puedes saltar, vas avanzando por diferentes plataformas y estructuras. Te encuentras con enemigos, puedes golpearlos y eliminarlos, algunos simplemente son demasiado fuertes y puedes analizar qué hacen para evadirlos. Encuentras un mapa o un oráculo que te guía. Sabes que hay lugares a los que puedes ir pero tratas de llegar y no es posible, tienen una puerta cerrada, están a una distancia demasiado larga o demasiado alta para tu capacidad de salto. Sabes que están ahí pero no puedes llegar. Pero hay otros sitios a los que sí puedes llegar, sigues peleando con enemigos en el camino, poco a poco se hace más fácil, sigues acumulando experiencia y puntos, vas encontrando tesoros, vas encontrando herramientas, armas, objetos que te dan nuevas capacidades. Desbloqueas habilidades o las compras con tus puntos. Recolectas trofeos, logros, encuentras la llave de esa puerta que no se abría, tus nuevas habilidades te permiten enfrentarte a enemigos más fuertes, los enemigos de los que antes huías ya no son un reto, logras saltar lo suficiente y entras en una sección nueva, logras llegar de nuevo a la puerta, la abres y desbloquea toda una sección nueva del mapa que antes no lograbas ver. Te enfrentas eventualmente a un jefe de nivel que es demasiado fuerte y pierdes. Exploras otros sectores, vuelves a pasar por sectores previos encontrando nuevos secretos, acumulando más puntos, experiencia y objetos. Encuentras una nueva capacidad y logras acabar con ese jefe que antes te detuvo. El ciclo se sigue repitiendo hasta que alcanzas el objetivo final. Has abierto todo el mapa, has explorado todas las secciones, has completado todos los retos y misiones, el juego ha acabado.

Los paralelismos están ahí claritos, y no solo con relación a una empresa/un cargo sino también con relación a la vida. Arrancas con lo básico y vas progresando. Defines tu hoja de ruta, tu estrategia, te topas con un mentor, avanzas. Eventualmente te topas con proyectos o negocios que son demasiado grandes, es necesario volverse más fuerte, conocer más, contratar a más gente para que complemente capacidades, las cosas que al inicio eran complicadas se vuelven sencillas, cada vez te puedes enfrentar a retos superiores, vuelves a recorrer las mismas cosas muchas veces y de repente ya estás en la capacidad de afrontar ese tipo de proyecto que antes no. Acumulas experiencia, logros y puedes enfrentar nuevos competidores y superarlos. También llega un punto en el que a pesar de tenerlo todo igual no logras cerrar ese contrato, ese proyecto, un competidor te supera. Lo pierdes todo. Arrancas de nuevo y ya no es como al inicio, el camino recorrido pesa y logras nuevas cosas con mayor agilidad. El ciclo se repite una y otra vez y llegas el momento en que has abierto todo el mapa, has completado todas las misiones que podías, el juego ha acabado.

Recuerdo Reloco: Visita de ventas

En la entrada anterior ya les conté un poco de lo mal que nos fue al inicio. Con la salida del socio que se iba a dedicar a las ventas tuvimos que improvisar y como buenas personas de sistemas pensamos que iba a ser sencillo empezar a hacer la gestión comercial… y claro no lo era.

En ese momento sí fue un choque con la realidad. No sabíamos ni qué hacíamos exactamente, no teníamos una cartera de clientes, no teníamos experiencia vendiendo (en este momento recordando esto me quedo un poco estupefacto, no sé cómo hicimos todo lo que que hemos hecho hasta ahora) así que empezamos a echar ideas y ver qué podíamos hacer.

Ya les había comentado que nuestros primeros proyectos fueron hacer un par de sitios web, eso fue bueno para arrancar y tener algo de dinero. Pero no había nada seguro. Nos apegamos a la idea inicial y empezamos a analizar productos de código abierto que podríamos aprender a utilizar y a desplegar y entregar servicios, en cierta forma era lo que habíamos hecho ya, pero claro, no teníamos la experiencia. Pero bueno creo que con lo que conté anteriormente y lo que he escrito en esta entrada hasta el momento ya queda clara la confusión y la incertidumbre que teníamos en ese entonces.

En esas actividades iniciales empezamos a analizar quién dentro de nuestro entorno podría resultar un cliente y nuestros familiares empezaron a correr la voz con sus conocidos. Me imagino que igual todos notaban lo arriesgado que había sido todo. En fin, con este boca en boca que se empezó a armar conseguimos una cita para hacer una visita de ventas que yo considero como la primera… aunque objetivamente no fue la primera, pero bueno.

Llamamos un taxi y nos encaminamos hacia la reunión. Recuerdo que estábamos super nerviosos, tomé la mano de mi novia (por si no han leído las entradas anteriores, mi socia fundadora era mi novia, y hoy por hoy mi esposa… y ya les he de contar más sobre eso) y solo nos faltaba temblar de lo angustiados que estábamos. En realidad ninguno de los dos tenía claro qué íbamos a hacer, a decir, a ofrecer. Habíamos estado en reuniones y habíamos tratado con clientes, pero esta era la primera visita que hacíamos así en frío para ofrecer las soluciones que pensábamos podían dar resultado pero que en realidad desconocíamos.

Ese momento lo tengo grabado en la mente, ese trayecto eterno hasta llegar a la reunión, esa sensación de ¡qué diablos!.

Llegamos y la reunión fue bien dentro de lo que cabe. Creo que nuestra falta de experiencia fue notoria, así como nuestra falta de conocimiento de la solución. Pero no pasó nada más. No sé qué impresión habremos dejado, seguramente no la mejor, pero igual no pasó nada más. Y ese momento, el de la salida de la reunión, también lo tengo grabado en la mente, esa sensación de que igual y sí podríamos tener más reuniones así y tal vez sí podríamos arrancar con la empresa. Luego de todo el estrés del trayecto de ida, el trayecto de regreso fue super tranquilo.

Con el tiempo tuvimos chance de aprender, de entender las cosas, de definir bien bien (o al menos mejor) lo que hacíamos, pero definitivamente vivir esas experiencias, sobreponerse a la incertidumbre y por último también hacerse a la idea de que todo depende de ti y lo de lo que haces o dejas de hacer pesa al final, vivir todo eso es lo emocionante, no siempre bueno, no siempre fácil, pero tampoco siempre malo y siempre difícil. Es un camino que recorrimos con estos pasos iniciales no tan bien calculados, con el tiempo eso se dejó notar, pero sea como sea fuimos lográndolo.

Realmente me emociona recordar estas cosas.

¿Qué dizque hace la empresa?

¿Pueden creer que cuando ya me boté del trabajo y dije – dale creemos entonces la empresa y vamos ahí – aún no sabíamos a qué nos íbamos a dedicar? A veces me pongo a pensar en eso y digo – ¡qué diablos!, ¿cómo hicimos eso? – pero bueno lo hicimos.

Luego de lo que les he venido narrando ya por algún tiempo de mis trabajos previos y de las primeras interacciones con los que serían mis socios en la empresa llegamos al momento de ya empezar. Y no sabíamos qué era exactamente lo que la empresa iba a hacer. Teníamos una idea vaga de los servicios que podíamos entregar, el plan no sonaba tan descabellado. Íbamos a empezar a dar servicios de herramientas de código abierto, habíamos analizado algunas herramientas de CRM, un par de opciones de gestión de proyectos, hasta estábamos viendo opciones de ERP. La cosa debía funcionar así: uno de los socios se dedicaba netamente a las ventas, visitar clientes, encontrar oportunidades de negocio, el resto nos repartíamos la parte técnica, íbamos a tener proyectos rápidamente e íbamos a poder estar tranquilos y disfrutar de tiempo y dinero y por poco y retirarnos a los 30 años ya cagados en plata (bueno, sí suena descabellado ahora que releo este párrafo).

No funcionó.

Ninguno de nosotros tenía conocimiento amplio de ninguno de los productos que tratábamos de vender, ni a nivel comercial y menos a nivel técnico. Tuvimos un par de acercamientos con clientes que buscaban soluciones de código abierto, pero con la idea de que al tratarse de software «gratis» iba a ser todo muy barato, al momento de cotizar proyectos de implementación simplemente se caían esas oportunidades. Éramos tres personas vinculadas al proyecto de lleno, y un par más de los que están y no están… creo que muchos de los proyectos de empresa que arrancan así tienen esta circunstancia en la que un grupo de personas se botan de lleno a ejecutar la idea y hay otro grupo que no arriesga y son y no son parte de las cosas. Eso nos pasó, los tres que estábamos ya habíamos dejado botando nuestros empleos anteriores y estábamos dedicados a tiempo completo a la empresa.

No funcionaba.

Pasaron tres meses aproximadamente (solamente 3 meses) y el socio que iba a hacer la gestión comercial botó la toalla. Dijo que no podía continuar a ese ritmo, sin ingresos (claro, no teníamos nada, habíamos arrancado con nada, en ese momento no entendíamos ni siquiera el concepto de flujo de efectivo para operar). En ese tiempo cortísimo ya nos habíamos quedado sin una de las personas que más entusiasmo le había puesto a la idea. Se fue así con pena y sin gloria, las cosas no era tan sencillas como habíamos pensado cuando nos reuníamos en el patio de comidas del Quicentro para imaginarnos lo bien que nos iba a ir.

Los otros dos éramos mi esposa y yo. Aquí realmente empieza la historia de lo que fue la empresa, con los dos sentados imaginando qué podíamos hacer, ella siempre más pragmática logró vender un par de sitios web, los hicimos con Joomla. Eso nos ayudó a mantenernos durante algún tiempo. De cierta forma nos resistíamos a lo obvio, ya no queríamos hacer lo mismo que habíamos venido haciendo en las empresas anteriores donde trabajamos, pero ese era conocimiento que ya teníamos, ese era el camino lógico, pero nos resistíamos. Nos resistimos por mucho tiempo a hacer eso, queríamos ver qué más podíamos hacer, y llegó una oportunidad de trabajo, era un proyecto ofrecido desde la última empresa para la que trabajé, y eso empezó a hacer que las cosas caigan por su propio peso. Obviamente era un proyecto dando servicios de las herramientas que habíamos manejado antes. Era lo lógico y ya en ese punto también lo necesario.

Esa decisión marcó el camino de lo que realmente íbamos a hacer, cambió el discurso que manejábamos, cambió todo el concepto de la empresa. Le dio sentido. Posteriormente todos los esfuerzos se fueron encaminando en esa vía. Las cosas empezaron a caminar de mejor manera pero igual no se daban de forma sencilla.

En próximas publicaciones voy a contar las dificultades que fuimos encontrando para abrirnos paso en el mercado, hay muchas cosas complicadas y hasta cosas sencillas que se pueden complicar por desconocimiento (habían demasiadas cosas que no sabíamos y que debíamos haber sabido, principalmente de la parte administrativa). El inicio tan apresurado y tan cargado de optimismo y de desconocimiento siempre fue algo que nos complicó, estructuralmente la empresa siempre arrastró esos problemas, muchas cosas complicadas que sí te van minando el ánimo pero también moldeando el carácter.

Sí, arrancamos sin saber qué hacer y nos fue pésimo, avanzamos a la brava y fuimos tomando decisiones que nos permitieron avanzar e ir logrando nuestra subsistencia. El inicio fue todo menos ideal, pero creo que, aunque suene medio acartonado, peor hubiera sido no arrancar.

Seguimos

Relatos de proveedor incumplido con el estado (I)

Hace unos años (un poquito más de 5 años) mi empresa quedó como proveedora incumplida con el estado. Fueron una serie de eventos que viendo en retrospectiva son hasta tontos los que produjeron esa situación, pero principalmente fue mi excesiva confianza en que todo al final se puede solucionar, pero esa vez lo que encontré al final fue solo mala fe y desidia… pero en realidad esa es otra historia que quiero contar con más detalle acá y cronológicamente en lo que he escrito aún ni se funda la empresa, pero quería escribir este post porque me acordé de dos cosas específicas que me reviraron el hígado y más bien quiero aprovechar eso para contarlo por aquí y de alguna forma exorcizarme de esas estupideces. (Pero como en este tiempo han pasado muchas cosas que contar con respecto a esto, no creo que sea el único post que haga sobre esto)

La primera es administrativa, por así decirlo. Sí saben que cuando vas a ofrecer tus servicios a otras empresas, muchas de ellas tienen procesos de calificación como proveedor, es algo típico y que debes realizar para poder hacer negocios con esas organizaciones. Cuando la empresa quedó inhabilitada para poder venderle al estado lo que hicimos fue volcar los esfuerzos para ir al sector privado y basar nuestra operación ahí. Todo bien hasta que en las calificaciones como proveedores apareció como factor si estábamos como proveedores incumplidos con el estado, eso empezó a minar también nuestros esfuerzos en ese sector. Entiendo que debido a ese problema con el sector público se pueda tomar en consideración algún nivel de riesgo, pero que eso bloquee tu participación también en el sector privado es fulminante. Me parece injusto pues deberían ser cosas que se analicen con mayor profundidad, pero en resumen es algo que no te dicen: cuando te declaran como proveedor incumplido con el estado, también te va a traer problemas para trabajar en el sector privado.

La segunda es una simple y llana estupidez y es el auténtico «se escuchan huevadas en esta vida» porque en verdad es una de las cosas más malditas que me han dicho. Resulta que en esa época en que nos emproblemamos con ese proyecto estábamos en conversaciones para aliarnos con una empresa con la que habíamos trabajado en algunos proyectos en conjunto. En lo personal yo apreciaba mucho a los accionistas de esa empresa, me hacía hasta ilusión el poder tener un acuerdo de trabajo con ellos, pensé que iba a aprender mucho con eso porque ellos ya tenían muchísimos años en el mercado, pensé que iba a ser la situación ideal que había esperado, que había encontrado mentores que me apoyarían para poder crecer de forma más sostenida y mejorar la situación de todos en mi empresa. Tuvimos N reuniones (donde N > 20) hablando de objetivos, de puntos donde podíamos apoyarnos, en reuniones un tanto más inútiles se las dieron hasta de coaches y empezaron a preguntarnos por nuestros sueños y cosas así que no me cuadraban tanto (pero en mi interior pensaba que eso era lo de menos, ellos sabían más que yo, ellos podían ayudarme, aguantarme un poco de verborrea no era un precio tan alto) fue un periodo de un par de meses de reuniones y conversaciones y acuerdos, en medio de todo eso pasó toda la huevada de proveedores incumplidos. Luego de todos esos meses, luego de tanta reunión tonta, luego de muchas cosas que en ese momento decidí dejar pasar pero que fueron claras muestras de desaires y que debieron despertar alarmas para ni en sueños llegar a un acuerdo con ellos (pero no, yo estaba cegado un poco pensando en que una alianza como esa iba a hacer que el camino sea más fácil), luego de aguantar tanta cosa (porque lo de proveedores incumplidos fue un infiernillo de grueso calibre) y encima aguantar todo ese proceso de la super mega alianza a la que íbamos a llegar, cuando se dio lo de proveedores incumplidos, estos manes nos dijeron – chuta, claro, es que con ese problema en el que están ya no nos conviene tanto aliarnos – y como estábamos desesperados les preguntamos les pedimos consejo y nos dijeron – chuta, así es pues, difícil es tener una empresa, claro, duro es – y el más osado de ellos, o tal vez el más sincero – lo que pasa es que ya no nos sirven, nosotros queríamos aliarnos con ustedes para que se presenten en clientes donde no podemos por acuerdos de exclusividad que tenemos con unos clientes y sobretodo para amarrar pujas en procesos de contratación, ahí haciéndonos el uno dos, ustedes ganaban una, nosotros otra y nos repartíamos las ganancias, pero ahora ya no van a poder – y luego una frase que odio con el alma y que cada vez que alguien me la dice me roba algo de esperanza – para qué vamos a dejar plata sobre la mesa, si podríamos mejor repartirnos – (he escuchado eso demasiadas veces), luego de tanta huevada esa alianza nunca se dio, al día de hoy agradezco que no se haya dado, agradezco que no haya entrado en esa maquinaria mafiosa a la que me querían integrar. Es una lástima pero hay una gran cantidad de empresas que se manejan de esa manera, muchos de los que aparecen como líderes de opinión, empresarios exitosos, ejemplos de superación y cualquier otro calificativo, visionarios, innovadores, emprendedores seriales, como quiera que se pongan en LinkedIn, no son más que una pantalla, la corrupción no solo está en el ámbito político aquí en Ecuador, es algo que nos va minando en todas las áreas, en todas las actividades y acciones que puedan imaginar y es muy duro luchar contra eso, es duro darte cuenta que, a veces, ya ni te percatas que tú también has caído en eso pero ya parece lo normal.

Llevar una empresa es como jugar Tetris

El juego empieza, las reglas son sencillas. Vas ubicando cada pieza en su lugar, cada pieza tiene su función, su truco, debes colocar las piezas tratando de no dejar espacios, completar líneas, mientras más líneas juntas, más puntos y si haces 4 líneas juntas es un tetris, vas ganando todo lo que puedes. Las piezas caen cada vez más rápido, hasta el punto en que es casi imposible, logras atinar un par de piezas, logras unas líneas más pero todo se empieza a descontrolar, la pantalla se llena de piezas mal colocadas, pierdes. El juego reinicia y vuelves a repetir, es lo suficientemente sencillo de comprender, pero lo suficientemente difícil como para engancharte, siempre es un reto. Se me ocurre que es una gran analogía para el inicio de una empresa y la resolución de cosas a la interna. Empiezas y todo es relativamente fácil, entiendes las reglas, debes cumplir con leyes, impuestos, registros contables, vas organizando todo de acuerdo a lo que vas necesitando, tratando de no dejar espacios, haces tus primeros proyectos, relativamente sencillos, vas ganando, mientras más proyectos ejecutas más ganas, vas ejecutando todo lo que puedes. Con el tiempo la cosa se complica, a más proyectos, más gente necesitas, más problemas, más logística, más espacio, más todo. Las cosas empiezan a suceder más rápido y eventualmente puedes tener problemas que no puedes resolver, pierdes, pero ya sabes mejor cómo funciona todo. Igual puedes continuar, con el tiempo ya sabes más cosas y es más fácil continuar, pero sigue siendo un reto crecer. Pero en resumen, como lo dice el 7 veces campeón de Tetris, Jonas Neubauer, en el siguiente video, se trata de tomar decisiones en el momento, colocar las piezas (no siempre en la mejor posición) y seguir adelante, luego con algo de habilidad se puede corregir o perder y reiniciar.

Pero no eres solo tú jugando Tetris, no eres solo tú en el mercado. Para cualquier negocio en el que se encuentre tu empresa vas a tener una cantidad importante de competencia. La competencia hace básicamente lo mismo que tú, en el mundo ideal todos seguimos las mismas reglas y debemos ir jugando nuestras piezas y acomodándonos a cada situación. Eventualmente puedes ganar, eventualmente te ganan. Muchas veces puedes ser el mejor, el mejor por mucho tiempo, y puede aparecer alguien que te vence, a veces tú eres ese alguien nuevo que llega a vencer al anterior campeón. En una competencia legítima gana el mejor, el que supo hacer que todo calce de mejor manera, la mejor oferta, el mejor servicio, el mejor precio, el mejor producto, el mejor negociador, en fin el que supo aprovechar algún factor específico y ganó. Todos hacen lo mismo y gana al que mejor se le dieron las condiciones en ese momento, no es fácil, nunca es fácil, a veces ganas, otras pierdes. Hasta el 7 veces campeón mundial puede perder frente a un underdog.

Si no tienen mucho tiempo, vean del minuto 25 al 28.

Pero la competencia no es así como en el caso anterior, no siempre es entre dos compañías y no siempre es un escenario ideal donde solo gana el mejor en buena lid. Por eso la competencia es más bien como una partida de Tetris 99 que ya es un multiplayer ahí maldito, donde lo que logras afecta al otro. Lo turro es que muchas veces los «éxitos» de algunos los consiguen de mala manera, pero digamos que es solo y simplemente competencia por derecha. Cualquier cosa que hagas bien o que hagas mal termina afectando o beneficiando a alguno de tus competidores, eventualmente un error en un documento puede hacer que tu oferta no pase, que te descalifiquen de alguna licitación, de algún concurso, puede ser que tu ventaja competitiva se vuelva irrelevante si todos la igualan, puede ser que tu mejor precio no sea lo suficientemente bueno, puede ser que tus valores agregados no representen valor en verdad para el cliente. Cada acción que tomas repercute en el curso de los demás, los afectas o los beneficias. Por eso creo que ver una partida de Tetris 99 es una gran forma de ver cómo funciona todo, te enfocas en hacer las cosas que debes hacer pero igual terminas afectando a tu competencia, los puedes eliminar y a veces ellos te eliminan. A veces los vences a todos, a veces te desechan primerito.

Y finalmente, llevar una empresa es como la historia de Tetris, tienes una idea buena, la creas, avanzas, llamas la atención, y empiezan los problemas, tropiezos, problemas legales, líos por licencias, permisos, capacidades, documentación, líos con socios, con empleados, con aliados, con competidores, con proveedores, negociar con clientes, reuniones, visitas, casos de precios, descuentos, pagos, cobros, contabilidad, declaraciones de impuestos, documentación. La historia accidentada de Tetris representa la historia de la mayoría de empresas por lo complejo que puede resultar mantener la operación aunque ya tengas listo el producto y sea bueno, todos los trámites y las cosas que debe cumplir la empresa para mantenerse puede simplemente matar a la idea. Pero, a veces, pese a todo lo que puede salir mal, las cosas solo salen bien.

Llevar una empresa es como hacer galletas con chispas de chocolate

Como se me hizo divertido escribir el post de Llevar una empresa es como predecir el clima voy a empezar una nueva serie de entradas comparando a la empresa o al trabajo en general con cosas aleatorias… Hoy con mi historia de cómo aprendí a hacer galletas con chispas de chocolate. El blog no se transformará en un blog culinario (jaja) {tener un negocio de galletas me suena super bacán [quién sabe algún día tal vez (aunque con qué tiempo) pero por el momento es un pasatiempo], los negocios de comida me parecen los más nobles}.

Por ahí hace unos dos o tres años, o un poco más, fue la época en que aún habían locales de Subway como mote, me estaba comiendo un sánduche y como combo pedí una galleta de chispas de chocolate. Mientras me comía la galletota esa me pregunté – ¿Qué tan difícil puede ser hacer estas galletas? – pensé que igual que debía ser super barato producir galletas de chispas de chocolate en masa y que seguramente era un robo pagar como $1,50 o creo que $2,00 por esa galletota, estaba rica, pero bueno igual me pareció cara. Así que decidí que iba a aprender a hacer mis propias galletas.

Si alguna vez han buscado esa receta, con un simple googleo ya salen como un par de millones de resultados, con ligeras variantes pero más o menos todas son la misma. Así que viendo que se leía sencillo agarré la primera receta que encontré, busqué los ingredientes, seguí los pasos ahí más o menos, les metí al horno y dije – ya, esto ha sido facilazo. Ahí está, yo de gana gastando plata en vano en galletas – pasaron los 15 minutos que la receta decía que debía hornear y esas masas que estaban en el horno no tenían ni el más mínimo asomo de volverse galletas. Les dejé como 15 minutos más y claro salieron medio quemadas, medio crudas, medio raras, no sabía del todo mal pero no eran galletas tampoco – Chuta, no ha sido tan fácil – desde ese momento empecé una investigación para entender por qué carajo no me salieron. Empecé a ver videos de YouTube donde la gente seguía la receta, según yo tal cual como yo, pero a ellos les salían galletas y a mí unas fichas durísimas, o unos chicles ahí incomibles. Hice unos 4 o 5 intentos y ninguna salió bien bien, un par salieron medio mejorcito pero no del todo bien. Así que me puse a investigar (investigar de verdad) por qué no salían bien y al fin entendí.

La proporción de ingredientes debe ser precisa. Yo estaba de lelo mezclando con cantidades más o menos aproximadas midiendo con unas tazas y con unas cucharas de medición pero no era exacto. Me regalaron una balanza de cocina digital y ahí ya pude hacer la medición adecuada de los ingredientes, harina, azúcar, mantequilla, todo medido exactamente según la receta.
La temperatura importa. Por un lado la temperatura de la mantequilla, debía estar a temperatura ambiente, las primeras veces estaba muy fría, cuando intenté con mantequilla derretida tampoco funcionó del todo. Sacando la mantequilla de la refri un par de horas antes de hacer las galletas estaba en el punto exacto para poder mezclarla con el azúcar. Por otro lado la temperatura del horno, debía estar a 180°, pero mi horno de la cocina ya más bien viejito no estaba en 180° cuando yo le ponía en 180°, descubrí con este prueba y error que la marca de 210° en mi horno es cuando en verdad está en 180°.
El tiempo de horneado debe ser el que es. No importa cómo se vean las galletas, si al parecer les falta estar listas, una vez que se cumple el tiempo de horneado hay que sacarlas del horno, en ese momento van a estar calientes y un tanto suaves, pero por el calor acumulado se van a seguir cocinando un poco ya fuera del horno y luego de un tiempo se van a poner galletosas.

Por ahí por el sexto o séptimo intento logré sacar unas galletas que en verdad eran galletas y una vez que comprendí el proceso, lo que importaba y qué aportaba cada ingrediente ya la cosa cambió, empecé a hacer variantes y experimentos. Hice galletas gigantes, a la misma base de masa le puse avena, le puse chocolate de diferentes tipos, probé con varias combinaciones de azúcar y demás. Incluso una vez que por alguna razón salieron medio mal, pude improvisar un chance y les arreglé, ya había comprendido todo, ya sabía cómo, ya se volvió sencillo.

Antes de empezar con la empresa dije – todos estos manes que tienen sus negocios y empresas no son nada fuera de lo común, yo también podría, ¿qué tan difícil puede ser? – me asesoré con un pana y se constituyó la empresa. Ya con la empresa lista, estábamos oficialmente en funcionamiento y luego de un par de meses en los que vendimos un par de páginas web pero que no tuvimos mayor movimiento dije – Chuta, no ha sido tan fácil – los socios se fueron por distintas razones, empecé a imaginar qué más podíamos hacer, encontramos un par de empresas aliadas que nos empezaron a subcontratar para sus proyectos, después de unos 4 o 5 proyectos bien ejecutados ya las cosas empezaron a caminar medio mejorcito pero no del todo bien. Así que llegó el momento de tomar decisiones para que las cosas vayan mejor.

El equipo de gente debe ser preciso. Al inicio tuvimos socios que no hicieron nada, nunca debieron estar, es importante contar con la gente correcta. Los empleados fueron y vinieron pero un par de ellos fueron los que se quedaron y con ellos logramos hacer proyectos interesantes. Al inicio tuvimos algunas ideas de cosas que podíamos hacer pero en realidad no teníamos las herramientas necesarias, luego desarrollando el conocimiento logramos aterrizar la oferta de servicios y pudimos ir obteniendo esas herramientas que nos permitieron conseguir las cosas. En el camino tuvimos muchos aliados y mucha interacción con otras empresas, muchos malentendidos y muchos contratiempos.
Es importante medir las expectativas de la gente. La mayoría de problemas que tuvimos fue porque cada quien esperaba cosas diferentes, en momentos y cantidades diferentes, no tener claras estas cosas desde el principio causó un período de tiempo en que perdimos demasiado, pero así mismo fue un tiempo de ajuste, de darnos cuentas de qué funcionaba y qué no, y quién funcionaba y quién no dentro del equipo.
Las cosas toman su tiempo. No se pueden apresurar los pasos, es cuestión de paciencia realmente, las relaciones con clientes y aliados toman su tiempo también, no es algo que suceda mágicamente de un día para el otro, eventualmente podrás acelerar tu crecimiento, pero lo que se da de forma natural y sin forzarlo es lo que mejor resulta.

Con la empresa hemos ido dando tumbos, logrando buenas relaciones y también metiéndonos en problemas serios, pero llega el momento en que entiendes. Llegas a tener el equipo adecuado y con ese mismo equipo puedes ir moviéndote, dando nuevos servicios, dando pequeños giros hacia complementar el portafolio o dando grandes giros y abriendo líneas de negocio completamente nuevas. Llega el momento en que ya comprendes y puedes improvisar un chance y aunque en realidad esto nunca se vuelve sencillo, sí puedes tener algo más de control, siempre hemos sido un poco obstinados y no nos hemos rendido tan fácilmente, lo bueno es que ahora con todo lo vivido ya estamos más curtidos y cuando algo no va del todo bien por lo menos ya podemos reunirnos y tomarnos un café con galletas de chispas de chocolate.

Así como dato, este fue el video que seguí la primera vez que logré que lo que preparé pueda realmente llamarse galleta.